概念辨析1：项目、运营
概念：
（1）项目：项目是为达到特定目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
（2）运营：运营是组织为实现目标而在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程而开展的持续性工作，重复性地生产出同样的产品或提供同样的服务。
区别：
（1）运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的、独特的。
（2）项目的目标是实现其目标（约束性目标和成果性目标），然后结束项目。运营的目标一般是为了维持业务的经营。
（3）项目具有逐步完善的特点，不可能一开始就明确全部细节。运营遵循标准化的流程开展工作，一开始就能够明确工作的全部细节。
（4）项目目标实现时，项目也就结束了。运营目标实现时，会不断地用新目标取代旧目标。
概念辨析2：项目阶段、项目管理过程组
概念：
（1）项目阶段：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
（2）项目管理过程组：项目管理过程组是一组具有逻辑关系的项目管理过程的集合。
区别：
（1）项目阶段是项目技术工作的集合。项目管理过程组是项目管理工作的集合。
（2）项目阶段之间的关系存在有两种基本类型：顺序关系和交叠关系。项目管理过程组之间的关系存在有三种基本类型：顺序关系、交叠关系和循环关系。
概念辨析3：管理VS领导
概念：
（1）领导：领导主要是对人而言，领导者利用自己的影响力，去启发和激励团队成员实现项目目标。领导者需要创建愿景，传达愿景，带领大家朝愿景努力。 （2）管理：管理既可对人而言，也可对事而言。对人而言，管理者利用自己的职权，去约束和控制团队成员，以实现项目目标。对事而言，管理者通过规划、组织和协调，把困难的事情做成功。
区别：
（1）领导强调启发和激励别人，管理强调约束和控制别人。
（2）领导关注做正确的事，管理关注正确地做事。
（3）领导关注长期目标的实现，管理关注短期目标的实现。
概念辨析4：项目章程VS团队章程
概念：
（1）项目章程：项目章程是由项目发起人发布的，用于宣布项目立项、明确项目目标和授权项目经理动员组织资源开展项目活动的正式文件。项目章程可以由项目经理代为起草，但必须由项目发起人或其授权的高级管理人员签字发布。
（2）团队章程：团队章程是一份规定了项目团队运行的方针政策，为团队组建、建设和管理提供指导原则和基本规则的正式文件。团队章程的主要内容，可以概括为：团队的核心价值观、基本行为规范和主要工作规则。团队章程应该由团队成员共同讨论制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。
区别：
（1）目的不同。项目章程是项目的立项文件，团队章程是项目团队的成立文件。项目章程规定项目目标，团队章程规定团队的运作方式。
（2）编制和发布者不同。项目章程通常由项目经理代为编写，项目发起人签字发布。团队章程则由项目团队成员共同编制，项目经理签字发布。
（3）可更新性不同。项目章程最好在整个项目期间保持不变，团队章程则会随建设团队过程或管理团队过程的开展而进行必要的更新。
概念辨析5：项目管理计划、项目文件
概念：
（1）项目管理计划：项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
（2）项目文件：项目文件是会影响项目管理工作但不属于项目管理计划的所有文件。
区别：
（1）项目管理计划是经过整合各子计划得到的单一文件，项目文件是众多文件的统称。
（2）项目管理计划及其子计划都是规划管理过程的成果，项目文件可以是启动、规划、执行、监控和收尾过程的成果。
概念辨析6：变更请求、批准的变更请求
概念：
（1）变更请求：变更请求是在项目启动、规划、执行与监控过程中，提出的关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
（2）批准的变更请求：批准的变更请求是指经过实施整体变更控制过程审查和批准的变更请求。
区别：
（1）变更请求是变更流程中提出变更阶段的产物，批准的变更请求是审批阶段的产物。
（2）变更请求是所有干系人都可以提出的，但不是所有干系人都可以批准变更请求，变更请求通常由项目经理或变更控制委员会批准。
概念辨析7：变更日志、问题日志
概念：
（1）变更日志：变更日志用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
（2）问题日志：问题日志用来记录和跟进在执行和监控过程中发现的各种问题。
区别：
（1）文件内容不同。变更日志记录变更请求的相关信息，如变更名称、提出时间和变更处理结果等。问题日志记录问题的相关信息，如问题名称、紧急程度和问题处理结果等。
概念辨析8：需求管理计划、范围管理计划
概念：
（1）需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。
（2）范围管理计划：范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、 控制和确认项目范围。
区别：
（1）内容不同：需求管理计划是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南；范围管理计划包括对怎样变化、变化频率如何，以及变化了多少等项目范围预期的稳定性进行评估，包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。
概念辨析9：制约因素、假设条件
概念：
（1）制约因素：制约因素是会限制项目团队选择余地，甚至会使项目团队完全没有选择余地的各种因素。例如：客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么协议条款通常也是制约因素。
（2）假设条件：假设条件就是无须验证即可视为正确、真实或确定的各种前提条件，在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。
区别：
（1）不确定性大小不同。制约因素是完全确定的，没有任何不确定性。假设条件是假设为真实的，有一定的不确定性。
（2）对项目的作用不同。制约因素会限制项目管理的灵活性。假设条件的成立，则对项目有积极的作用。如果假设条件不成立，那么会对项目目标的实现造成严重的不利影响。
概念辨析10：产品范围、项目范围
概念：
（1）产品范围：产品范围是指项目将要形成的最终产品、服务或成果所需具备的功能或特性。
（2）项目范围：项目范围是指为了做出具有既定功能或特性的最终可交付成果而必须实施的项目工作，包括技术工作和管理工作。
区别：
（1）先后顺序不同，先确定产品范围，后确定项目范围。
（2）产品范围主要由项目发起人和客户确定，项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定。
概念辨析11：确认范围、控制范围
概念：
（1）确认范围：确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
（2）控制范围：控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
区别：
（1）控制范围过程是在可交付成果形成的过程中开展的，确认范围过程是在可交付成果形成之后才开展的。
（2）控制范围是内部工作，由项目团队开展。确认范围是外部工作，由项目发起人和客户在项目团队的组织协调下开展。
（3）控制范围关注是否需要进行范围变更，确认范围关注可交付成果是否能通过验收。
概念辨析12：工作包、控制账户
概念：
（1）工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
（2）控制账户：控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。
区别：
（1）工作包和控制账户是WBS不同层次的要素，工作包是位于WBS每条分支的最底层的要素，而控制账户通常要高于工作包。
（2）一个控制账户可以包括多个工作包。
概念辨析13：赶工、快速跟进
概念：
（1）赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
（2）快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
区别：
（1）赶工不会改变活动之间的逻辑关系，但快速跟进会改变活动之间的逻辑关系。
（2）赶工会增加直接成本但不会导致项目工作的复杂性有所提升，但快速跟进会导致项目工作的复杂性和返工风险升高。
（3）赶工适合于可增加资源的所有项目，快速跟进只适合于风险较低、活动之间是软逻辑关系的项目。
概念辨析14：工作包、进度活动
概念：
（1）工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
（2）进度活动：进度活动是要列入详细进度计划的最低层次的活动。
区别：
（1）工作包是可交付成果，而进度活动不是可交付成果，进度活动是为完成可交付成果所需开展的具体工作。
概念辨析15：关键路径法、关键链法
概念：
（1）关键路径法：关键路径法CPM是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。
（2）关键链法：关键链法CCM是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定。CCM在关键路径上考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
区别：
关键链法考虑了人的因素和资源约束，这是与网络计划里的关键路径法最大的差别。
关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。
概念辨析16：进度管理计划、项目进度计划、进度基准
概念：
（1）进度管理计划：项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
（2）项目进度计划：项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
（3）进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制流程才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
区别：
（1）内容不同。进度管理计划是程序性计划，是一套关于如何制订、更新和修改项目进度计划，如何监控项目进度绩效的制度或办法。项目进度计划则是实际性计划，是依据进度管理计划的规定，结合活动清单、活动属性、活动资源需求等汇编而成的，关于活动开展时间和里程碑实现时间的计划。
（2）目的不同。进度管理计划用来指导进度管理工作。而项目进度计划则用来安排具体项目活动应该在何时按何种顺序实施。
（3）项目进度计划是未经审批的进度计划，进度基准一定是经过审批的进度计划。
概念辨析17：自由浮动时间、总浮动时间
概念：
（1）自由浮动时间：自由浮动时间是指在不延误所有紧后活动的最早开始时间的前提下，一项活动可以延误的最大时间。
（2）总浮动时间：总浮动时间是指在不延误整个项目的最短工期的前提下，一项活动可以延误的最大时间。
区别：
（1）计算公式不同，自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间；总浮动时间=本活动最晚开始时间-本活动最早开始时间=本活动最晚结束完成时间-本活动最早结束时间。
（2）一项活动在自由浮动时间内延误，不会对后续的任何活动造成影响。一项活动在总浮动时间内延误，不会影响到整个项目的工期。
（3）同一活动的自由浮动时间一定是小于等于该活动的总浮动时间的。
概念辨析18：活动清单、里程碑清单
概念：
（1）活动清单：活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作，每个活动都应该有一个独特的名称。
（2）里程碑清单：里程碑是项目中的重要时间节点或事件。里程碑清单罗列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
区别：
（1）活动清单中罗列的是全部的进度活动，里程碑清单罗列的是全部里程碑。
（2）活动清单的可修改性较大，里程碑清单的可修改性较小，尤其是强制性里程碑一般不能修改。
概念辨析19：资源平衡、资源平滑
概念：
（1）资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
（2）资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。
区别：
（1）资源平衡不受浮动时间的约束，资源平滑只能在浮动时间允许的范围内进行。
（2）资源平衡往往会导致关键路径和项目工期的改变，通常会使项目工期延长。资源平滑不会改变关键路径和项目工期。
概念辨析20：强制性依赖关系、选择性依赖关系
概念：
（1）强制性依赖关系：强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
（2）选择性依赖关系：选择性依赖关系又称软逻辑关系、首选逻辑关系或优先逻辑关系，是由项目团队成员自由选择的逻辑关系。
区别：
（1）强制性依赖关系是项目团队必须遵守的，不能更改活动之间的强制性逻辑关系。选择性依赖关系则只是项目团队最好按某个顺序做，是可以更改的依赖关系。
（2）两个呈强制性依赖关系的活动，无法通过快速跟进来压缩工期。两个呈选择性依赖关系的活动，可以采取快速跟进来压缩工期。
概念辨析21：参数估算、类比估算、三点估算、自下而上估算
概念：
（1）参数估算：参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
（2）类比估算：类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
（3）三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值（最乐观、最可能、最悲观）来界定近似区间，可以提高估算的准确性。
（4）自下而上估算：估算工作组成部分费用的一种方法。从工作分解的较细小部分所需费用开始进行估算，然后将所有的这些估算相加，汇集该工作组成部分的总估算。
区别：
（1）依据不同。参数估算依据的是历史数据和项目参数；类比估算依据的是类似项目的参数值；三点估算依据的是最乐观、最可能、最悲观三个估算值；自下而上估算依据的是最底层的估算值。
（2）应用场景不同。参数估算、类比估算和自下而上估算都可用于估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源；三点估算用于估算活动持续时间、估算成本。
概念辨析22：应急储备、管理储备
概念：
（1）应急储备：应急储备是用来应对可预测风险的应急时间或应急费用。
（2）管理储备：管理储备是用来应对不可预测风险的应急时间或应急费用。
区别：
（1）应急储备用来应对可预测风险，管理储备用来应对不可预测风险。
（2）应急储备可以针对活动、工作包和控制账户，也可以针对整个项目。管理储备只针对整个项目。
（3）应急储备是成本基准的一部分，管理储备不是成本基准的一部分。
（4）应急储备项目经理有权直接调用，管理储备必须经过高层审批才可调用。
概念辨析23：直接成本、间接成本
概念：
（1）直接成本：直接成本是专为某个项目而开展的工作的成本。
（2）间接成本：间接成本是为两个或以上项目，或者为项目和运营而开展的工作的成本。
区别：
（1）直接成本是项目经理可以直接掌控的，间接成本一般是项目经理不能直接掌控的。
（2）直接成本是直接用于项目组的。间接成本具有分摊性质，由多个项目组分摊。
概念辨析24：成本基准、项目预算、项目资金需求
概念：
（1）成本基准：成本基准是经过高级管理层批准的、按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
（2）项目预算：项目预算是在成本基准的基础上增加管理储备而得到的，是项目的总预算。
（3）项目资金需求：项目资金需求是为项目顺利开展所需要的项目资金投入计划，即需要项目发起人在什么时间投入多少资金。项目资金需求通常等于项目预算。
区别：
（1）成本基准是高层管理者（包括项目发起人）用于考核项目成本绩效的依据，项目资金需求是项目经理用于向项目发起人要钱的一份文件。
（2）成本基准中不包括管理储备，项目预算是包含管理储备的项目总预算，项目资金需求中也包括管理储备。
（3）成本基准是项目管理计划的组成部分，项目资金需求是一份独立的文件，未被归入项目管理计划、项目文件或采购文档。
概念辨析25：进度偏差、成本偏差
概念：
（1）进度偏差（SV）：进度偏差是截止至项目执行的某个时间点，实际发生的进度提前或滞后情况。
（2）成本偏差（CV）：成本偏差是截止至项目执行的某个时间点，实际发生的成本节约或超支情况。
区别：
（1）计算公式不同。进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）。成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）。
（2）作用不同。进度偏差用于审查进度绩效，成本偏差用于审查成本绩效。
概念辨析26：成本偏差、完工偏差
概念：
（1）成本偏差（CV）：成本偏差是截止至监控点实际发生的成本节约或超支，计算公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）。
（2）完工偏差（VAC）：完工偏差是在监控点所预测出来的在完工时将会出现的项目总预算偏差，计算公式：完工偏差（VAC）=完工预算（BAC）-完工估算（EAC）。
区别：
成本偏差是监控点已经发生的成本节约或超支；完工偏差是根据监控点监测到的数据，预测完工时将会出现的项目总预算偏差；前者是反映过去，后者是预测未来。
概念辨析27：完工预算、完工估算
概念：
（1）完工预算（BAC）：完工预算是在编制项目计划时确定的，完成整个项目所需的总成本。
（2）完工估算（EAC）：完工估算是在项目执行过程中的某个时间点，根据项目的绩效情况，所估计的完成整个项目所需的总成本。
区别：
（1）完工预算一经确定，通常不进行修改，如需修改，必须经过变更控制流程，由变更控制委员会审批。完工估算在项目执行期间定期计算，每次计算的值都会有所不同。
（2）完工预算是项目执行前确定的，经批准后作为成本基准。完工估算是在项目执行期间计算的，用来与完工预算比较，预测项目完工时的偏差。
概念辨析28：项目成本、质量成本
概念：
（1）项目成本：项目成本是指整个项目生命周期中所发生的全部成本。项目成本可以分为直接成本和间接成本。
（2）质量成本：质量成本是指用于项目质量管理工作的成本。质量成本由一致性成本和非一致性成本构成。一致性成本又分为预防成本和评价成本。非一致性成本又分为内部失败成本和外部失败成本。
区别：
（1）项目成本是项目生命周期内的总成本，不包括项目完成之后的任何成本。质量成本中的外部失败成本则是项目完成之后用于处理失败的费用。
概念辨析29：管理质量、控制质量
概念：
（1）管理质量：管理质量是项目执行过程组的一个过程，是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
（2）控制质量：控制质量是项目监控过程组的一个过程，是为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望的过程。
区别：
（1）管理质量过程是通过事中执行计划来做出合格质量，控制质量过程是通过事后检查执行情况来核实质量是否符合要求。
（2）在管理质量过程中发生的质量成本属于一致性成本中的预防成本。在控制质量过程中发生的质量成本，既有属于一致性成本的评估成本，又有属于不一致性成本的失败成本。
（3）管理质量是所有人的共同职责。控制质量通常由来自质量控制部门的人开展。
（4）管理质量过程所提的变更请求，是针对整个质量管理体系的。控制质量过程所提的变更请求，是针对具体质量缺陷的。
概念辨析30：可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果、最终产品、服务或成果的移交
概念：
（1）可交付成果：可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并核实的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
（2）核实的可交付成果：控制质量过程确定可交付成果的正确性，开展控制质量过程的结果，是核实的可交付成果。
（3）验收的可交付成果：验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
（4）最终产品、服务或成果的移交：正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求。
区别：
可交付成果是所有项目产品、成果或服务的统称。可交付成果经过控制质量过程后输出核实的可交付成果。核实的可交付成果经过确认范围的验收后输出验收的可交付成果。验收的可交付成果在结束项目或阶段时输入，输出最终产品、服务或成果移交。
概念辨析31：核查表、核对单
概念：
（1）核查表：核查表又称计数表，是用于按质量问题的类型来收集数据的一种表格，用核查表收集的数据可以用直方图或帕累托图来显示。
（2）核对单：核对单是一种结构化工具，通常列出特定的组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
区别：
（1）核查表仅仅是控制质量过程的工具，核对单是管理质量、控制质量、制订项目管理计划，以及识别风险过程的工具。
（2）核查表用于收集数据，可借助直方图、帕累托图等技术对这些数据进行展示。质量核对单用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
概念辨析32：直方图、控制图
概念：
直方图（Histogram）：
直方图是一种用于展示数据分布的图表，通常用于展示连续数据的频率分布。
它通过将数据分成若干个连续的区间（或“桶”），并计算每个区间内数据点的数量来绘制。
直方图的横轴表示数据的范围，纵轴表示每个区间内数据点的频率或数量。
直方图可以帮助观察者快速识别数据的集中趋势、分布形状和异常值。
控制图（Control Chart）：
控制图是一种用于质量控制的统计工具，用于监控生产过程是否处于控制状态。
它通常用于展示随时间变化的数据点，以检测过程是否稳定，是否存在特殊原因导致的变异。
控制图包括中心线（过程的期望值或平均值）和控制限（通常为±3标准差），用以界定过程的自然变异范围。
两者的主要区别在于用途和数据类型：
直方图主要用于描述数据的分布情况，适用于连续数据。
控制图主要用于监控过程的稳定性，适用于随时间变化的数据点。
概念辨析33：控制界限、规格界限
概念：
（1）控制界限：控制界限是控制图中的重要因素，是允许出现的最大质量偏差，而不需要采取任何纠正措施。它由控制上限和控制下限构成，是用来判断生产过程是否稳定、是否受控的临界线。
（2）规格界限：规格界限也是控制图中的重要因素，是允许出现的最大质量偏差，而不需要对可交付成果进行质量缺陷补救。规格界限由规格上限和规格下限构成，是用来判断可交付成果是否有质量缺陷的临界线。
区别：
（1）控制界限是项目团队内部的要求。规格界限则是客户的要求。
（2）控制界限通常是用相关数据计算得出的。规格界限通常是由客户或标准强加的。
（3）控制界限针对过程。规格界限针对结果。
（4）如果超出控制界限但未超出规格界限，需要采取纠偏措施。如果超出规格界限，则需要采取缺陷补救措施。
概念辨析34：虚拟团队、集中办公
概念：
（1）虚拟团队：虚拟团队是指在大多数时间并不面对面集中办公，而是通过互联网技术来分散办公的团队。
（2）集中办公：集中办公是指把主要团队成员安排在同一物理地点工作，以便加强团队建设，提高团队绩效。集中办公可以是临时或永久的。
区别：
（1）物理空间不同。虚拟团队的团队成员分散在不同的物理空间办公，而集中办公的团队成员则集中在同一物理地点办公。
（2）所用的沟通技术不同。虚拟团队通常通过电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等沟通技术进行沟通；集中办公则更多的使用面对面的沟通。
概念辨析35：RAM、RACI
概念：
（1）RAM：RAM是责任分配矩阵，是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格，显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
（2）RACI：RACI矩阵代表成员与工作之间的四种关系，谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。通知谁（I = Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
区别：
RACI矩阵是RAM责任分配矩阵的一种，RAM责任分配矩阵包含了RACI矩阵。两者都可以显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系，但RACI只能体现成员与工作之间的负责、批准、咨询、知情四种关系，RAM可以体现包括这四种关系在内的多种关系，例如领导。
概念辨析36：WBS、RBS、OBS
概念：
（1）WBS：WBS是工作分解结构，是以可交付成果为导向的工作层次分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
（2）RBS：RBS是资源分解结构，是资源依类别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等。
（3）OBS：OBS是组织分解结构，与工作分解结构形式上相似，按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
区别：
（1）WBS是根据项目的可交付成果进行分解；RBS是根据资源的类别、类型进行分解；OBS是根据组织现有的部门、单元或团队分解，并在各个部门下列出其负责的项目活动或工作包。
（2）WBS有利于项目团队管理项目活动，明确项目范围；RBS有利于追踪项目成本；OBS有利于各部门了解自己的全部项目职责。
概念辨析37：项目日历、资源日历
概念：
（1）项目日历：项目日历是列出可以开展项目工作的日期和班次的日历。
（2）资源日历：资源日历是列出具体资源可以为项目工作的日期和班次的日历。
区别：
（1）资源日历会涉及到具体资源的可用时间，例如人力资源。项目日历不会涉及到具体资源。
（2）项目日历影响到所有的活动。资源日历通常不会影响到所有的活动，往往会影响到需要特定资源的活动。
概念辨析38：管理沟通VS监督沟通
概念：
（1）管理沟通：管理沟通是按沟通管理计划来实实在在地开展沟通，就是要在正确的时间以正确的方式向正确的人发送正确的信息。
（2）监督沟通：监督沟通是按沟通管理计划和干系人参与计划的要求来监控沟通的开展情况，提出必要的变更请求。
区别：
（1）两者的作用不同。管理沟通是要实实在在地开展有效率和有效果的沟通。监督沟通则是要检查沟通的效率和效果，一旦发现问题，就需要提出变更请求。
（2）管理沟通是属于执行过程组，而监督沟通属于监控过程组。
概念辨析39：风险管理计划、风险登记册
概念：
（1）风险管理计划：风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动。应由众多项目相关干系人参与编制风险管理计划，确定本项目的风险管理究竟该如何做，究竟该做到多么严格的程度。
（2）风险登记册：风险登记册相当于非常全面的风险手册，关于单个项目风险的各种情况都可以写进去。
区别：
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风险管理计划是关于如何管理风险的程序性计划，而风险登记册是关于如何管理风险的实体性计划。前者相当于法律中的程序法，如民事诉讼法；后者相当于法律中的实体法，如民法。
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风险管理计划是项目管理计划的组成部分，而风险登记册是项目文件的组成部分。
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风险管理计划不针对具体的单个项目风险，不需要经常更新；而风险登记册针对具体的单个项目风险，需要经常更新。
概念辨析40：单个项目风险、整体项目风险
概念：
（1）单个项目风险：单个项目风险是万一发生会对项目目标造成积极或消极影响的单一的不确定性事件。
（2）整体项目风险：整体项目风险是全部的不确定性来源联合导致的，对项目整体的影响，包括对项目整体的威胁和对项目整体的机会。整体项目风险中不仅包括了已经识别出来的全部单个项目风险，而且还包括未识别出的单个项目风险，以及其他各种不确定性事件。
区别：
（1）对单个项目风险，主要关注它本身，而不关注它与其他单个项目风险之间的关系。对于整体项目风险，则要考虑各单个项目风险之间的关系。
（2）不能基于对单个项目风险的分析来确定项目总共需要多少应急储备，而必须基于对整体项目风险的分析来确定项目总共需要多少应急储备。
（3）分析单个项目风险，主要是实施定性风险分析过程的工作。分析整体项目风险，主要是实施定量风险分析过程的工作。
（4）用风险登记册记录单个项目风险的情况，用风险报告记录整体项目风险的情况。
概念辨析41：弹回计划、权变措施和应急计划
概念：
（1）弹回计划是针对风险的备用应对计划，在主应对计划不起作用的情况下使用。
（2）权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。
（3）应急计划是接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤，例如制定备用的活动顺序。需要建立一定的应急储备，用于应对已知风险和已知—未知型风险，应急计划中同时规定风险触发因素，即出现何种征兆时执行应急计划。
区别：
（1）弹回计划、权变措施和应急计划都是用于应对风险的工具技术。
（2）弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
（3）弹回计划与应急计划都是事先计划好的，而权变措施是未经计划的应对措施。
概念辨析42：残余风险、次生风险
概念：
（1）残余风险（Residual Risk）：
残余风险是指在采取了风险缓解措施之后仍然存在的部分风险。
它包括那些被识别但未被完全消除或转移的风险，以及那些在风险评估过程中可能被遗漏的风险。
残余风险可能由于成本效益分析、资源限制或风险接受度等因素而选择保留。
（2）次生风险（Secondary Risk）：
次生风险是由原风险事件触发的另一风险事件，即风险的风险。
例如，一个原风险事件（如火灾）可能导致次生风险（如因火灾导致的结构损坏，进一步引起建筑物倒塌）。
次生风险通常需要在风险评估和管理过程中被特别考虑，因为它们可能带来额外的损害或成本。
在进行风险管理时，识别和评估残余风险和次生风险是非常重要的。这有助于组织制定更全面的缓解策略，减少潜在的损失，并提高整体的风险管理效率。
概念辨析43：风险敞口、风险级别
概念：
（1）风险敞口：风险敞口取决于风险发生的概率和影响，风险敞口等于风险发生的概率乘以影响。风险敞口越大，就表明风险越严重，也就越需要控制。如果风险敞口太高，超出了项目风险承受能力，就需要采取措施，把风险敞口降低到可承受的水平。
（2）风险级别：风险级别是指根据组织的风险政策和风险承受力，而对风险的严重程度所做的等级划分。依据定性的风险可能性和影响的不同组合，来划分为严重、中等和轻微风险。
区别：
（1）风险敞口是风险严重程度的量化表示，可以是任意一个数值。而风险级别则是对风险严重程度的定性分类，通常只划分为几个有限的级别。
（2）风险敞口是基于人们对风险发生可能性和后果的合理预测，而在分析风险时计算出来的。风险级别的划分标准则是组织事先规定的，属于组织过程资产。
概念辨析44：项目工作说明书、项目范围说明书、采购工作说明书
概念：
（1）项目工作说明书：项目工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分（技术部分）。
（2）项目范围说明书：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
（3）采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。
区别：
（1）编制的角色不同：对于内部项目而言，项目工作说明书由项目发起人或赞助人提供；外部项目，项目工作说明书一般属于招标文件的一部分，由建设方编制。项目范围说明书无论是内部项目还是外部项目，都由承建方项目团队成员编制。采购工作说明书由承建方项目团队成员编制。
（2）产生的阶段不同：项目工作说明书在启动阶段完成编制。项目范围说明书在规划阶段完成编制。采购工作说明书在规划阶段完成编制。
（3）内容不同：项目工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。采购工作说明书是对项目所需的产品或服务的叙述性描述。
（4）应用过程不同：项目工作说明书只应用在制定项目章程管理过程。项目范围说明书在定义范围管理过程产生，用于创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划管理过程。采购工作说明书在规划采购管理过程产生，用于实施采购管理过程。
概念辨析45：采购工作说明书、工作大纲
概念：
（1）采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。
（2）工作大纲：工作大纲是一种特殊的采购工作说明书，专用于采购非标准化的服务。
区别：
采购工作说明书的使用范围更广，可用于采购任何产品、成果或服务的情形。工作大纲只在采购服务的情形下使用，不用于采购产品、成果的情形。
概念辨析46：不确定性表现方式、数据表现
概念：
（1）不确定性表现方式：不确定性表现方式是实施定量风险分析过程的工具与技术。它是针对不确定性事件，用概率分布图来表示其可能的浮动区间。常用的概率分布图有三种，贝塔分布、三角分布和均匀分布。
（2）数据表现：数据表现是很多管理过程都会用到的一个技术，它是用图形或表格来直观地表现所收集的数据或分析的结果。
区别：
（1）不确定性表现方式只有概率分布图一种形式。数据表现则用除概率分布图以外的其他图形或表格，如亲和图、思维导图等。
（2）不确定性表现方式只是一种工具技术。数据表现则是一组工具技术，数据表现包括亲和图、思维导图、权力利益方格等多种工具技术。
（3）不确定性表现方式只在实施定量风险分析中使用。数据表现在多个管理过程使用，如收集需求、规划质量管理、控制质量、规划资源管理等。
概念辨析47：工料合同、成本补偿合同
概念：
（1）工料合同：工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
（2）成本补偿合同：成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同又分为成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同。
区别：
（1）在工料合同中，买方和卖方分担成本风险；在成本补偿合同中，成本加固定费用合同与成本加奖励费用合同，这两种合同是买方承担全部成本风险。成本加激励费用合同是买方和卖方分担成本风险。
（2）工料合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但工作量无法确定的项目；成本补偿合同适用于工作范围很不清楚的项目。
概念辨析48：总价加激励费用合同、成本加激励费用合同
概念：
（1）总价加激励费用合同（FPIF）：买方在总价的基础上，规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，使买卖双方的目标趋于一致。总价加激励费用合同中，会规定激励费用计算方法以及最高限价。
（2）成本加激励费用合同（CPIF）：买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
区别：
总价加激励费用合同和成本加激励费用合同的最大区别在于前者有最高限价，最高限价指的是买方最多付款数。在总价加激励费用合同下，买方的付款数最多不会超过最高限价的额度，超出最高限价的部分由卖方独自承担。
概念辨析49：采购文档、采购档案
概念：
（1）采购文档：采购文档是在规划采购管理、实施采购和控制采购过程中所形成的全部与采购有关的文件的统称。这些文件包括但不限于采购工作说明书、供方选择标准、卖方绩效评估文件。
（2）采购档案：采购档案是在关闭单个合同后，对收集好的全部采购文档，按照档案标准规范进行筛选、整理和分类，形成的一套标准化的档案卷宗。
区别：
（1）采购文档包含采购管理各过程所形成的全部与采购有关的文件。而采购档案则仅包含全部采购文档中需要归档的那些文件。
（2）采购文档只是各种零散文件的统称。而采购档案是经过整理、带目录和索引的，是系统化的各种文件。
概念辨析50：质量审计、风险审计、采购审计、配置审计、代码审计、安全审计
概念：
（1）质量审计：质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：识别全部正在实施的良好做法以及最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足；分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。
（2）风险审计：通过风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。
（3）采购审计：采购审计是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。
（4）配置审计：也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）和完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）。
（5）代码审计：检查源代码中的安全缺陷，检查程序源代码是否存在安全隐患，或者有编码不规范的地方，通过自动化工具或者人工审查的方式，对程序源代码逐条进行检查和分析，发现这些源代码缺陷引发的安全漏洞，并提供代码修订措施和建议。
（6）安全审计：记录、审查主体对客体进行访问和使用情况，保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。安全审计是信息安全保障系统中的一个重要组成部分，是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计，识别与防止计算机网络系统内的攻击行为，追查计算机网络系统内的泄密行为。
区别：
作用于不同的管理过程或阶段。质量审计是执行过程组，实施质量保证的工具技术；风险审计是监控过程组，监控风险的工具技术；采购审计是收尾过程组，结束采购的工具技术；配置审计是配置管理的6个主要活动之一；代码审计作用于编码阶段；安全审计作用于运行中的系统。
概念辨析51：沟通管理、干系人管理
（1）沟通管理（Communication Management）：
沟通管理是指在项目过程中规划、组织、监控和控制信息的收集、分发、存储和最终处置的过程。
它包括定义谁需要什么信息、何时需要、信息的格式以及如何传递。
有效的沟通管理可以确保项目团队、干系人和其他相关方及时获取所需信息，从而促进决策和协作。
（2）干系人管理（Stakeholder Management）：
干系人管理是指识别项目干系人，理解他们的需求和期望，以及通过沟通和协商来管理这些期望的过程。
它包括识别所有可能影响项目或被项目影响的个人、团队或组织，并制定策略来满足他们的需求。
干系人管理的目的是建立和维护与干系人的良好关系，确保他们对项目的支持，并减少可能的负面影响。
（3）两者之间的联系和区别：
沟通管理是干系人管理的一个关键组成部分，因为有效的沟通是理解和满足干系人需求的基础。
干系人管理更侧重于识别和分析干系人的需求，而沟通管理则侧重于确保这些需求通过适当的沟通渠道得到满足。
在实践中，沟通管理通常作为干系人管理策略的一部分来实施，以确保干系人在整个项目生命周期中得到适当的参与和沟通。
有效的沟通管理和干系人管理对于项目的成功至关重要，它们有助于减少误解和冲突，提高团队协作，确保项目目标的实现。
概念辨析52：团队绩效评价、项目绩效评价
（1）团队绩效评价：随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括：①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；③团队成员离职率的降低；④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
（2）项目绩效评价：全面评估项目的实施效果和影响，为项目决策和管理提供科学依据。通过绩效评价，组织可以了解项目的实际成果与预期目标的差距，总结经验教训，为未来的项目提供借鉴和参考。
项目绩效评价的指标通常包括以下几个方面：
经济效益：评估项目的投资回报率、成本效益等财务指标。
社会效益：评估项目对社会发展、民生改善等方面的贡献。
环境效益：评估项目对自然环境的影响和保护措施的有效性。
概念辨析53：配置管理、变更管理
（1）配置管理（Configuration Management，CM）：配置管理是一套实践和技术，用于识别和记录产品（硬件、软件等）的功能和物理特性，并控制这些特性的更改。其目的是确保所交付的产品和服务能够满足预期的要求，并能够跟踪和管理产品在其生命周期内的所有变更。
配置管理的主要活动包括：
配置标识：确定哪些配置项需要被管理，并为其创建配置记录。
配置控制：定义变更请求的处理流程，确保变更得到适当的审批。
配置状态统计：记录配置项的状态，如开发中、测试中或已发布。
配置审计：验证配置项的实际状态与记录的状态是否一致。
（2）变更管理（Change Management）：变更管理是一系列流程和程序，用于控制对配置项的更改，以确保这些更改不会对现有系统造成负面影响。变更管理的重点在于评估变更的影响、风险和收益，并确保变更按计划实施。
变更管理的关键步骤包括：
变更请求（Change Request，CR）：提出变更的需求或建议。
变更评估：评估变更的必要性、影响、风险和成本。
变更批准：由变更顾问委员会（Change Advisory Board，CAB）或其他授权人员批准变更。
变更实施：执行变更，并记录实施过程。
变更验证：确认变更已经正确实施，并达到预期的效果。
变更回顾：分析变更的效果，总结经验教训。
配置管理和变更管理的关系
配置管理和变更管理紧密相关，通常在实践中一起实施。配置管理为变更管理提供了基础，确保了变更的对象（即配置项）被准确地识别和记录。另一方面，变更管理确保了对配置项的任何更改都经过适当的评估和控制，从而减少了因未受控的变更导致的风险。
概念编写54：项目、项目集、项目组合、组织级项目管理
（1）项目（Project）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。它有明确的开始和结束时间，并且是为了达到特定的目标和成果。项目通常由一个项目经理领导，涉及多个团队成员和资源。
（2）项目集（Program）：项目集是由多个相关项目组成的集合，这些项目被协调管理以实现共同的战略目标或目的。项目集可能包括跨不同部门或业务单位的项目，它们共享资源和目标。项目集管理通常需要更高层次的战略规划和协调。
（3）项目组合（Portfolio）：项目组合是组织中所有项目和项目集的集合，它们被评估和管理以确保与组织的业务战略一致。项目组合管理涉及选择、优先排序和资源分配，以最大化组织的价值。项目组合管理通常由高级管理层或专门的项目组合管理团队负责。
（4）组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）：组织级项目管理是指在组织范围内实施项目管理原则、方法和流程，以提高项目管理的效率和效果。它包括制定项目管理标准、方法论、政策和程序，并确保这些在整个组织中得到一致的应用。组织级项目管理还可能包括项目管理办公室（PMO）的建立和管理，以及项目管理能力的培养和发展。
（5）联系和区别：项目是实现特定目标的临时性工作，而项目集和项目组合则是在更高层次上管理和协调多个项目。项目集侧重于协调实现共同目标的多个项目，而项目组合则侧重于从组织层面评估和管理所有项目和项目集，以确保它们与组织战略一致。组织级项目管理是一个更广泛的概念，它涵盖了在组织范围内实施项目管理的最佳实践和标准。
概念辨析55：预测型、适应型、迭代型、增量型
（1）预测型（Predictive）：
预测型方法，也称为瀑布模型，是一种传统的项目管理和软件开发方法。
在这种方法中，项目的所有阶段（如需求分析、设计、实现、测试和部署）都是预先定义和顺序执行的。
预测型方法适用于需求明确、变化不大的项目。
（2）适应型（Adaptive）：
适应型方法，如敏捷开发，强调灵活性和对变化的快速响应。
这种方法通常涉及更短的迭代周期和持续的客户反馈，以便不断改进产品。
适应型方法适用于需求不明确或可能频繁变化的项目。
（3）迭代型（Iterative）：
迭代型方法是一种开发模式，其中产品或项目通过一系列重复的循环或“迭代”逐步开发。
每个迭代结束时，都会产出一个可工作的软件版本，可以用于演示或进一步的测试和反馈。
迭代型方法可以是预测型的，也可以是适应型的，具体取决于迭代过程中对变化的处理方式。
（4）增量型（Incremental）：
增量型方法是一种逐步构建产品的方法，其中产品的功能被分批开发和集成。
每个增量都增加了产品的一些功能，直到最终产品完成。
增量型开发可以与迭代型方法结合使用，也可以在预测型项目中使用，以逐步交付产品的部分功能。
（5）联系和区别：
预测型和迭代型方法可以结合使用，其中预测型方法提供了一个总体计划，而迭代型方法允许在每个迭代中逐步开发和改进产品。
适应型方法通常与迭代型方法结合使用，以实现更高的灵活性和对变化的快速响应。
增量型方法可以应用于多种开发模式，无论是预测型还是适应型，关键在于功能的逐步交付。
每种方法都有其优势和局限性，选择哪种方法取决于项目的具体需求、团队的偏好、客户的要求以及市场条件。