九一人才网_北京网站设计_经典软文广告_南宁网站seo大概多少钱

值得每一个一线管理者反复阅读。除了满满的干货分享，简洁而又不失深度的表达也是非常值得学习的亮点。

序言 完成关键跃升的底层逻辑

• 支撑你做成事的“系统”彻底变了。以前你面对的是事，现在你面对的是人。

导论 为什么越“不干活”的人收入越高

• 你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）

• 管理效率=动力×能力×沟通×协作

• 动力是“愿不愿干”，能力是“会不会干”，两者缺一不可。动力不能解决能力的问题，能力也不能解决动力的问题。

• 你的价值在于你的团队因为你的工作，在有条不紊地通力合作；你的部门因为你的协调，减少了与其他部门的矛盾；你的领导因为你的存在，在做决策的时候能对当前的形势有更全面、清晰的认知。正是因为你在这些方面做得游刃有余，才会让人感觉你“干得少，拿得多”

第1章 心法

责任跃升：从对任务负责到对目标负责

• 责任跃升：从对任务负责到对目标负责

• 企业里不同层级的人要有不同的责任感。对时间负责的人，基本上是不合格的员工。企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How（怎么做）；企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What（做什么，即部门要达成什么样的目标）；企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。

• 经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。

沟通跃升：从用自己的手到用别人的脑

• 升任经理之后，沟通之所以重要，从“心法”的层面来看，其实是因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向“有损沟通”，这是一次重大的跃升。

• 从员工晋升到经理，就是从管自己变成管团队；就是从修身转变为齐家；

• 不说“但是”，而是说“是的……同时……”，和说“如果……就……”一样，你在不否定员工的同时，还提供了更好的建议，接受度会更高。

• 为什么不能说“但是”，因为一说“但是”，你就和对方站在了对立面。而只有你和对方站在同一边的时候，才更加有助于达成共识。

• 当你说“你是不是这么觉得的？”的时候，对方就会把接下来你整理过的内容当成他的观点，你的观点的接受度就会得到极大提升。

• 因为没有人会认为自己是那个“坏人”，就算他做了坏事，他也一定为自己找好了理由。哪怕你戳穿了他，他也一定会本能地从认知协调出发，维护自己的动机，于是他就会记仇。

• 我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。

• 一旦对方的认知改过来了，同样出于认知协调的原因，他就会修改自己的行为，让自己所做的事情符合善意这个动机。

• 本节先告诉你沟通的“心法”——四种话术：“如果……就……”“是的……同时……”“你是不是这么觉得的？”“我知道你是出于善意”。富有建设性，是这些话术的内核。

• 权力分为三种，即法定权力、专业权力和魅力权力。

• 也就是说，要想指挥优秀年轻人的手，你有两条路：一是让他们佩服你，二是让他们喜欢你，当然，最好是兼而有之。

关系跃升：从左右的伙伴到上下的战友

• 你们之间的关系，从基于“感情”，到基于“责权利”，彼此都是对方的利益相关方。

• 员工与公司只是合作的关系，公司是一个单独的生命体。

• 公司或团队是一个战斗单元。是战斗，就有战斗目标。大家是为了达成目标而集结的，一旦目标达成，可能就会解散。这个战斗单元会长期存在，但是战斗单元中的人会时常更换，有人会加入，有人会离开。在战斗中，大家会结下深厚的情谊，但这种情谊依然是战斗情谊。

• 在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。

• 什么叫“亲而不密”？经理对员工一定要认真地关心，比如关心他们的身心健康，关心他们的持续成长，但是不要保持那么亲密的关系，因为越亲密的关系，越容易导致对人不对事。

• 从你被提拔到管理岗位到大家认可你的管理，是存在时间差的。在这个时间窗口，不要一上来就啃硬骨头，跟“反对派”死磕，死磕往往是磕不动的，因为你缺乏根基。你应该先好好工作、展现实力，争取得到上级领导的肯定和下属中中间派的拥护。

自我跃升：从小我的满足到大我的成就

• 证明他是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要。

• 一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。

• 我对自己的文字，要求非常高。我在案例、起承转合、情绪、长短句搭配、标点符号、分段、层层推进，甚至在用“推”还是用“敲”上都花了大心思。

• 如果是在30岁之前，我可能立马就怒了：你看懂我埋设的伏笔了吗？你明白我这样措辞的情绪拿捏吗？你知道我从5条逻辑线中艰难取舍，最终选择这1条的30个原因吗？30岁之前的我会回复：“请不要动我的文字。”

• 尽管改不改都可以，只是习惯问题，但是你改了，就能激励编辑，让他觉得自己的建议有价值、被接纳了。虽然你花了更多的时间，但是你会收到更多的好建议，从而把课程变得更好。

• 这些“不愿改”的背后，当然有自己的道理，但其实很多仅仅是因为“自我”的情绪：改我的文字，触犯到了我心中的那个“自我”。

• 为什么到60岁才能耳顺？因为你需要先花20年建立“自我”，再花40年战胜“自我”。

• 我们常说“家国天下”，从“个人”走向“父母”，就变成了齐家的胸怀；从“父母”走向“君王”，就变成了治国平天下的胸怀。

• 经理要靠团队的成功来获得成功

• 自我是非常感情化的东西，它会使你建立一种很强的心理防御机制。

第2章 动力

• 动力和能力是提升团队个人效率的关键，沟通和协作是提高团队整体效率的关键。

• 心法，是要不断“修”的；剑法，是要不断“练”的。

• 如果你的员工没有动力，只有你可以“自我驱动”，那就相当于一个车头要带动所有车厢。车厢数量越多，你就带得越吃力。

  表达的艺术，以实际例子讲观点，更有体感

员工不努力，是因为他的发动机没被点燃

• 恐惧驱动逃跑，愤怒驱动战斗。恐惧和愤怒，都能激发人类的“防御动力”。

• 你会看到一个员工处在试用期时不要命地工作，可一旦签了转正合同，危险消失，就会立刻放松下来，甚至可能会变成一根“新油条”。

• 都要打仗了，为什么还要演讲？
  为了把对死亡的恐惧转化为对敌人的愤怒。

• 寻赏能让人服从，却未必能让人心甘情愿。

• 热爱，能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月。

• 面试时我们只考虑了她的能力行不行，完全没关注她的追求、她工作的动力。“你的梦想是什么？”以前总觉得这是特别傻的一句话，现在面试的时候我也会“傻傻”地去问了。

愤怒与恐惧：不要死于听天由命和漫不经心

• 只会使用激励而不会使用愤怒和恐惧进行管理的经理，是老好人。而老好人在孔子看来是“德之贼也”，即道德的败坏者。

• 给团队制造危机感，是非常重要的方法论。

• 今天最好的表现是明天最低的要求。

• 前些年有一部很火的战争电视剧，里面有一句台词，大意是很多人死于听天由命和漫不经心。
  漫不经心是不恐惧，听天由命是不愤怒。

• 关于如何树立假想敌，除了前面已经说过的排行榜、流动红旗、不够好的自己和最后期限等方法，还可以向员工指明挑战：行业对手将要抢走我们的荣誉和尊严。我们的产品虽然在市场上相对领先，但又有一家创业公司发展起来了，又有一个新产品的势头起来了，这些对手对我们构成了巨大的威胁，我们必须打败他们。

寻赏：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上

• 正确的做法，是在一开始大家就约定好分钱机制。不要把这个权力掌握在自己手里，否则你怎么分都是有问题的。

• 我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献。

• 奖赏的规则应该是论功行赏，但不能人人有份

• 若整个部门全年是亏损的，没有达到公司的预期，因而没有部门奖金，或者只有很少部门奖金，怎么办？如果经分析发现，主要是销售人员导致的亏损，客服也有一定的责任，但是发货发得特别好，既精准又快速，那么就算公司亏钱、部门亏钱，也要给负责物流的人发奖金，因为他的努力使得他负责的业务结果是比较好的。

• 千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
  比如，不能让技术人员去扛销售目标。

• 每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。

• 管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任。

爱好：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”

• 实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。

• 挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果

责任：这是我自己的事，不是别人的事

• 千万不要撼动“我是一个负责任的人”这个认知。因为这是指导一切行为的前提。你要改变的，是他的行为。

• 经理的工作是把“我是一个负责的人”这个认知，牢牢地刻在员工的脑海中。这样，员工才会用这个认知来指导行为。

• 建立团队责任感的本质是：通过各种各样的活动，建立彼此间多如发丝的恩情和亏欠联结，大家再也说不清楚谁帮过谁、谁对谁有恩、谁亏欠过谁，永远说不清楚了。

• 与用户共情，是责任感的基础。

• 责任感带来的动力有可能超越生死，更不用说超过寻赏了。这些勇士会为了责任感挺身而出，但不会为了钱去死。

• 如果你试图找出与高工作绩效相关的人格特征，应该选择那些在责任感维度上得分高的人进行分析。

意义：理解意义的意义

• 真正的自由是，你所做的事情不是基因想让你做的，而是你自己真正想要做的。这种事情就是你找到的意义。

• 你要先找到这个意义，找到比你自身更重要的事情(some-thing bigger than yourself)。找到这个动力之后，所有关于自身的动力就显得渺小了。

• 聪是听力好，明是视力好，太聪明的人，每天都能听到或看到各种机遇，想到各种激动人心的模式。因此，太聪明的人非常容易失焦，非常容易患得患失。

第3章 能力

• 光是鼓舞士气还不足以克敌制胜。动力解决不了能力的问题，员工的动力乘以他的能力，才等于他个体的贡献值。

• 不论是当企业一把手，还是做基层管理者，都要当好“教练”，提升员工的能力，帮助他们成长为可用之才。

教练：为明天的自己训练团队

• 你升职的原因，通常就是你比他们强，老板当然会提拔他认为最好的那个人。

• 认为这届员工不行的本质原因，是你忽略了时间会给这个团队带来的成长。

• 自己上？那就是降级使用，拿着经理的工资干员工的活。说得严重一点，你这是在浪费公司的资源。

  干的事情要跟岗位称重相匹配

• 这件事情一开始让我觉得非常奇怪、沮丧和愤怒，如果要用最低的成本来获得美国总部的认可，那就是我的老板直接来改，最多1小时就改完了。多年以后，我才明白，老板陪了我12小时，一夜没睡，他花费这么多的时间和精力，其实是在帮我提升能力。

• 老板为什么要这么辛苦做教练？因为他知道，自己今天很辛苦，是因为员工今天的能力让他辛苦。他不希望明天也辛苦，所以今天要抽时间培养员工，把明天的问题解决了。

• 因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上

• 培养员工的本质是帮助明天的自己达成更好的业绩，这是一项长久的投资

• 游泳世界冠军，可以说是全世界游得最快的人，他一样有教练，教练是用专业的方法来帮助他成长，并不是一定要比他强。即使员工比经理强，经理还是可以帮助他，员工的成长才是目的，但经理比员工强并不是前提。

  如何跨领域抓住重点，精准识别问题，给到下属有效指导是摆在经理面前的重要课题。

• 成长这件事不是变魔术，它是时间的艺术

• 如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。换人，其实就是用钱来买提升团队能力的时间。

• 你得让他能坦然接受，觉得自己无可辩驳，甚至还对你心怀感激。这时候你才完成了作为经理的“成人礼”。

• 教练要做三件事：训练、调岗和替换。
  普通人盯着结果，优秀的人改变原因。能力，是业绩的原因。经理改变员工的能力，就是改变明天的业绩。

干中学：从用人所长到帮人成长

• 那经理怎样才能帮助员工成长呢？最重要的办法，就是让员工从自己的工作经验中学习。

• 一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)。

• 如果经理有意识地把工作的副产品，也就是员工在工作中思考、探索和尝试改进工作的方法收集起来，用来浇灌员工，提高生产力，那么整个团队的能力就会越来越强。

• “干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。

• 犯错、解决、改进、成长，这就是经理对员工的培养过程。大家有没有发现，教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。

• “干中学”的本质，是思考。所以，经理一定要创造员工对工作不断思考的场景。

• 可以考虑使用模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。

• 周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考。

• 费曼学习法。用输出，倒闭输入。

• 事前有沙盘，事后有复盘。如果遇到困难和失败，这时候更是要做复盘。

• 三流经理“用人所长”，这是在消费员工现有的能力，员工无法获得成长；一流经理“帮人成长”，投资开发员工的新能力。

• 周记是引导员工思考，分享是引导员工有深度地思考，复盘是引导员工有深度的共创思考。

传授：不要用训人代替教人

• 成长为经理，要成为鼓手，也要成为教练。鼓手是“妈”，不断鼓励大家；教练是“爸”，告诉大家这样干或那样干。经理是又当爸又当妈。

• 员工在实践中自己“悟”是一方面，经理的“点”是另一方面，有时经理“点”透了，员工才能明白。“悟”是自己“干中学”，“点”是师傅领进门

• 教练传授内容的知识含量分成五个级别：白水级、啤酒级、黄酒级、红酒级和白酒级

• 公司自己总结方法论的时候，因为身处的环境不够复杂，经历的各种情况不够多，样本数太少，很容易忽视方法论成立的条件和边界。条件就是在什么情况下它成立，边界就是超出什么范围它不成立

• 传授的知识浓度越高，员工学到的东西就越多，当然员工的耐受度要高，他得能“喝红酒”或“白酒”，也就是他能听得懂方法论或理论。所以对不同耐受度的员工，要传授他不同层级的知识。

  用酒精度数来举例子很形象，不是所有人都能喝得下高度酒。如何把一个事情简单形象且深刻的讲清楚，需要很深的功力。

• 那怎么才能让员工懂自己“懂”的东西呢？
  有三个步骤，我称之为“提炼三部曲”，即经历经验化、经验方法化和方法理论化

• 区分习惯和能力，是经理把经历经验化时要注意的问题

• 没有经过总结和提炼的成功，就是玄学。

• 世界上所有的方法论都是有毒的。为什么？同一个方法论在这种情况下特别有效，就一定会在某些情况下完全失效，因为条件和边界变了

• 销售难度和销量成正比，这是提成制使用的条件。

• 我们把教练的传授分为五级：白水级、啤酒级、黄酒级、红酒级和白酒级。

• 教练怎样传授才能让员工懂自己“懂”的东西呢？有三个步骤：先将经历经验化，再将经验方法化，最后在专家的帮助下实现方法理论化。

培训：突破团队的能力天花板

• 培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。

• 明天的业绩有“滞后效应”，具体来说，长期个人受益，中期公司受益，短期无人受益。所以很多人不喜欢培训。

• 平衡计分卡模型。这个理论强调，管理者不但要看员工的后置的财务指标，还要重点关注员工的前置的学习成长指标。

• 很多人说培训往往不能真正落地，没用。什么叫“能真正落地”？所谓能真正落地，就是指培训能见到效果。技能培训通常被认为是最容易落地的，知识培训是中期见效果，态度培训是长期见效果。

• 一个人只要态度好，能力就是可塑的。但是态度就不一样了，决定一个人态度的价值观、德行等是由过去的人生经历塑造的，一旦形成闭环，往往难以改变。

• 与能力相比，态度的可塑性较差。如果领导或经理本人非常注重培训效果，那么，能力培训的比重可以增加。

• 新任经理往往都希望充分利用员工的时间，尽快创造价值，但是我们要思考一个问题：我们是想用员工的时间赚钱，还是想让员工的时间更值钱？这中间需要一个平衡。让员工的时间更值钱的一个好办法就是培训。

调岗：不要把铁杵磨成针

• 其实经理不需要培养每一个员工。因为经理真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平。

• “干中学”、传授和培训，这三件事其实都是在培养B类员工。B类员工是可以培养的，不要把精力花在把C类员工变成B类员工上，但可以把精力花在把B类员工变成A类员工上。

• 要认识到用对人比培养人更重要

• 培养人是提高员工的能力（程度轴），用对人则是用对员工的能力（维度轴），比如沟通能力和决策能力就属于不同的维度。维度错了，程度再对，意义也不大，所以用对人比培养人更重要。

• 我们以这项能力为例，来讲一讲如何运用能力胜任度模型来分析一个员工是否真的适合做销售这件事。
  第一个级别是“承担个人责任”：积极回应客户的需求与咨询，能够迅速解决问题，表现得有责任感。
  第二个级别是“满足潜在需求”：了解客户的现实与潜在需求，并提供与之相应的产品与服务。
  第三个级别是“增加附加值”：付出坚实的努力，为客户提供附加价值。这包括以长远的眼光解决客户问题，能够预见客户需求，并能提前做出调整以应对客户满意度和客户需求的变化。
  第四个级别是“做客户的同伴”：主动参与客户的决策过程；为了客户的最佳利益，调整组织行为；为客户提供专业的建议。

• 分析能力很有用，也分为四个级别。
  第一个级别是“发现根本联系”：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系，得出可能的解决方案，由此做出简单的分析判断。
  第二个级别是“发现多元联系”：透过问题的表面现象，发现问题的根源与发展趋势。分析问题各部分之间的联系，拟定可能的解决方案。对于由多个因素决定的问题，能给出正确答案。
  第三个级别是“分析多维度问题”：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息，综合分析。
  第四个级别是“分析不明确的问题”：分析涉及多方面关系的复杂问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。

替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠

• 提高员工个人能力有三种方法，“干中学”、传授和培训；提高团队能力有两种方法，调岗和替换。

• 不管是老板还是员工，面临的问题的本质都是：在我没有选择权的情况下，如何做选择。这本身就是个悖论。

• 在阿里，价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的。

• 但困难在于，对于清除野狗，经理是往往舍不得的，因为野狗创造了实打实的业绩，“21世纪最宝贵的是人才”；对于清除小白兔，经理是不忍心的，因为小白兔价值观没问题，人很善良，大家感情很好。

• 作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。

第4章 沟通

• 谁的损失最大，就是谁的错

• 充分的沟通，才能让员工思想一致；充分的协作，才能让员工行为一致。

• 经理的工作，不是“干活”，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。

• 做好一个善于沟通的“政委”，是经理的第三个重要身份。为此，你必须具备“想清楚”“讲明白”，以及让员工“能接受”的沟通能力。

沟通的目的，是减少信息不对称

• 升任经理之后，你的身份发生了一个重大改变，你从一个“兵头”变成了“将尾”。

• 我们讲动力和能力，是为了提高个人的战斗力；本章讲的沟通和下一章将要讲的协作，是为了提高团队的战斗力。我们通过沟通实现思想的一致，通过协作实现行为的统一。

想明白：搞清楚“为什么”“是什么”“怎么做”

• 所谓想明白，就是要搞清楚三件事：“为什么”(Why)、“是什么”(What)和“怎么做”(How)。

• 当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆，你发现他还是学不会。为什么他学不会？因为你没有帮他解决“为什么”的问题，为什么我要这么做？没有解决“为什么”的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。

• 在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”；而自己所表达的是“是什么”“为什么”还是“怎么做”。只有当你所表达的和对方想听的相匹配时，你们的沟通才是有效的。

• “怎么做”是“是什么”的答案，“是什么”是“为什么”的答案，或者说是，“为什么”导致了“是什么”，“是什么”又导致了“怎么做”

• 没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”，就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”，等于什么都没说。

• 说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的问题；说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到双手之后的可行性问题。但是现实中，很多经理往往只讲“是什么”，即你要做什么，却忘了说“为什么”和“怎么做”，这是沟通出现问题的核心原因。

降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画

• 升维思考，降维沟通。

• 说不如写，写所包含的信息量和逻辑性是要远大于说的。

• 在开会之前，经理要写出会议议程，前5分钟聊什么，之后一刻钟聊什么，这样结构化之后，开会效率会更高；

• 咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是“画图”的能力。

• 写不出东西，就意味着观点没逻辑、工作没思路、计划没统筹。所以，手不释卷、笔耕不辍，是任何一个管理者都必须坚守的修行方式。虽然过程可能很痛苦，但选择一条艰难而正确的路，才会越走越简单。

沟通的七种武器

• 批评要私下进行，表扬要公开进行，以号召大家学习这种行为。

• 你会不会起标题名？懂不懂结构化表达？知不知道什么时候用“回复”，什么时候用“全部回复”更礼貌？把谁放在“抄送”栏更符合规矩？什么时候用“密送”？什么时候该直接回复，什么时候该重启一封新邮件？如何不用一直看邮箱，但又让人感觉自己无时不在？请假或者出差，如何设定自动回复消息？该不该用颜色、加粗、大字、下划线等格式来强调自己的话？
  只有掌握了这些明规则和潜规则的人，才能在与对方素未谋面的情况下更好地获得对方的认可、好感甚至支持。

• 经常有人在微信上问我问题，我一般会回答：写封邮件给我吧。然后，然后经常就没有然后了。因为把自己的想法结构化地表达出来，这件事太难了。但是，它又非常重要。

• 一场会议的价值=结论-时间成本

• “这行不通”背后的心智模式是什么呢？除了想要证明自己更聪明、更有经验，还有一个原因是想要树立自己的权威，表明自己有精确的判断力和强大的否决力。

• 有些事情我们必须做，尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。

流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制

• 为什么青史留名的作家比演说家更多？因为演说家的沟通工具是语言，而作家的沟通工具是文字，文字能够穿越时间。

• 所谓穿越时间的沟通，就是形成书面的流程、制度和价值观，让沟通可以穿越时间。流程、制度和价值观都是面对未来的沟通工具。

• 每次有高阅读量的文章出现时都会总结，最后形成了一套实用且高效的写公众号文章的流程。
  第一步，找到灵魂。如果读者读完一篇文章之后，能够收获一个感悟、一种认知或一套方法，那么感悟、认知或方法就是这篇文章的灵魂。
  第二步，设计骨架。骨架是文章的逻辑结构，骨架要清晰连贯，瀑布式地一路到底。
  第三步，加入血肉。要往文章里加入案例、数字和故事，这样才能让文章变得丰满、有可读性。
  第四步，穿上皮肤。所谓皮肤，是指对文章的措辞、分段、关键句进行优化。

• “章”（制度），是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做；“法”（流程），关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。

• 价值观沟通的是决策依据。

• 每件事情我们都会想办法做到最好，然后舍满取半。你对世界释放更多的善意，才会收获更多的情感账户。

• 流程偏重于执行的方法，制度偏重于行为是否犯错，价值观偏重于决策是否偏离了方向。

• 流程，是让方法论穿越时间的沟通工具；制度，是让合规性穿越时间的沟通工具；价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。

• 不要每天重复同一个故事。
  把方法固定成流程，这样就不用一遍又一遍地培训方法；
  把规则制定成制度，这样就不用一遍又一遍地宣贯规则；
  把判断依据提炼成价值观，这样就不用一遍又一遍地指导决策。

能接受：避免阳奉阴违

• 权力是接受者赋予的，员工只要不接受，管理者就没有权力。

第5章 协作

• 管理效率=动力×能力×沟通×协作

• 如果说沟通的目的是要达成团队的意识一致，那么协作的目的就是要达成团队的行为一致。

执行靠闭环

• 在什么时间点前做完什么事情(Who do what by when)。我们也称之为“3W方法”。Who就是指定人，What就是说清事，When就是卡时间。

• 最后期限”，就是最典型的被动工具。

• 一旦任务启动之后，只有两种可能，第一种可能是接受者完成任务；第二种可能是发起者放弃任务，没有第三种可能——不了了之。

• 你可以改指定人，改事情，改最后期限，甚至任务也可以“明确”放弃掉，归入放弃这个目录里，但是不能被默默地删除。只要不删除，你一打开系统，就会看到那些还没有着落的事情。

• 我们期待员工有“主动反馈”的自律，但不能把期待当成是要求，因此我们要有“被动提醒”的他律。

• 任务如果经常不了了之，会造成以下两种情况：一是让接受任务的人觉得任务不完成也没事，领导不会说什么，以后的工作也可以不完成；二是质疑领导的权威性，这个任务也许就是个伪需求？领导怎么分配这种任务？

提高靠循环

• 可以不完美，但不能不提高

• 好的战略是什么？不是追求“当下的最好”，而是追求“未来的更好”；不是把“最好”当目标，而是把“更好”（提高）当目标。

• 不疑人，但要查事。

• 每一次闭环都往上走一步，工作水平就能实现螺旋式上升。如果没有往上走，就是简单的重复；

• PDCA这四个步骤：周密计划、严格执行、同步检查和及时调整。

发展靠规划

• 所谓充分的准备，是指你要明确明天的目标是什么，打下明天的山头需要什么样的武器，带领明天的部队需要什么样的能力提升，这是三个终极拷问。

• 要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。

• 执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事；可是成为经理之后，你要培养管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事

• 看五年，想三年，认认真真干一年

• 用“三块肉”来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。做企业要学会吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里。

• 可以不用衡量指标来考核，但一定要有衡量指标。它们就像汽车的仪表盘一样，指示着车辆的运行情况。
  设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化。

• 应该把关键的前置指标而非后置指标作为KPI考核指标。

健康靠文化

• 感恩是道德，感恩的本质是“预付费制的交换”，你先帮我，我必将帮你，这将润滑群体的协作关系。

• 第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑

• 要从第一天开始就依照制度禁止黑，否则以后很难往回收。一旦你因为这个人贡献很大，容忍了他，就会有一堆人跟随违规，最后覆水难收，因为法不责众。大家要知道，有的时候对制度的捍卫比制度本身更重要。

• 第二，用人不疑，但事情要查。

• 第三，提高可预测性。

• 管理者的可预测性，带来决策的一致性，带来授权的可能性。只有可预测，经理才能让自己变得越来越不重要，让利益、制度和文化变得重要，公司才能演变为生命体。

• 如果我们不去输出团队文化，那么一定有其他人在输出团队文化，这样的团队文化输出既是散点式的，也是不可控的、情绪化的、不可预测的。

格局靠授权

• 管理者和被依赖者有很大的区别。管理的本质是通过他人完成任务，所以管理者是要依赖大家的，而不是大家依赖于管理者，那样管理者肩负重任，就走不了很远。

• 如果一直延续这种管理模式，还有个大问题：经理会永远都在管理一个工作室、小团队，永远成长不起来。因为他的“格局”不够大。

• 格局小的人，心里装的事太多，装的人太少。格局大的人，心里装的人很多，装的事很少

• 你这样还怎么发展业务？而且你也没有时间去了解每一笔钱是怎么花的”。结果这位创始人说，“其实有些签字就是走个形式”。那就更糟了，他不了解细节，却替下面的管理者承担了责任，这会导致大家“懒政”。

• 授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管人、管钱和管事的权力。

• 以我的微信公众号“刘润”为例。我的同事帮忙把我的录音整理出来，转化成公众号文章。但是她特别想干一件事，就是希望在发文章之前，我能看一眼，这样写行不行。我说：“我不看，这是你的责任，所以由你决定发不发，同时这也是你的权力。”

• 授权同时也意味着，管理者要眼睁睁地看着员工在自己眼皮底下犯错。经理授予下属与责任相匹配的权力，万一下属失败，经理应主动承担起相应的责任。当然，如果员工犯错成本过高，经理需要加以指导。

• 在一件事的整个流程中，员工可以先斩后奏，可以不请示，但是做完之后还是得向经理报告。这就叫追踪式。

• 公司是由一群人组成的，而且大家都是聪明人，聪明人有自己的想法，并想要表达和实践自己的想法。如果你浪费甚至扼杀了大家的聪明才智，那么对公司来说是巨大的损失。

• 针对不同的人，我会采用不同级别的授权方式。

• 根据权责利匹配原则，授权越大，下属的责任就越大，同时激励也应该越大。

效率靠流程

• 复杂是成熟的代价。

• 制度就好比安全带，流程就如同道路的边界。

• 什么是流程？流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作以确定的方式发生、执行，直接推动特定结果的出现。

• 流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化。流程、愿景、价值观都是用来提高效率的，一旦它们标准化之后，效率就能得到提高

• 再比如，《得到运营手册》规定，如果课程里举的是不太好的例子，就用“我们”，而不要用“你们”。例如不要说“如果你们生病了”，因为有的用户会觉得晦气，而要说“如果我们生病了”。

  注意细节与换位思考的典型例子

• 华为有个著名的观点，即管理改革要“先僵化，再优化，再固化”，体现了华为对流程的尊重，这是华为发展壮大的原因之一。

• 冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。

• 没有完美的流程，只有更好的流程。

后记

• 通过扩大规模来降低成本快走到头了，通过提高效率来降低成本已经成为必由之路。

• 我希望最不一样的，是这本书能展现出一些管理的“底层逻辑”。因为只有理解底层逻辑，你才能不断结合实践，找到属于自己的应对万千变化的方法论。