这是学习笔记的第 2493篇文章
因为各种工作协作，势必要打破组织边界，可能会存在各种形态的虚拟组。
近期沉淀了一些虚拟组的管理方式，在一定时间范围内也有了一些起色，所以在不断沉淀的过程中，也在不断思考。
这三个虚拟组是分阶段成立的，虚拟组1和虚拟组2是相近时间段成立的，虚拟组3则是相隔了2个多月之后才从筹划到逐步启动的状态。
虚拟组1的目的主要是解决某个组织内的人少事多的难题，比如有十多个技术栈，但是只有几个人，按照互备的思路，怎么安排都会发现是全员参与，最后也就失去了重心，所以虚拟组的方式就是精选出几个人来，专门琢磨和分析这些事情，主要包括3部分：1）通过梳理分析得到当前的瓶颈点或者中心在哪里，然后聚焦之后重点解决 2）对于一些业务，看起来是碎片化的，但是按照面来盘点，可以做一些规划，这样就把事情规整起来了，3）组织内人少是事实，那么可以有效借助外部力量，协调解决，所以这个虚拟组的整体逻辑就是先解决内部问题，然后把问题的解决思路外延，寻求协同。
虚拟组2在组织形态不明确的情况下是比较难推动的，比如存在一些体量的业务1，业务2，实力相当，要整合起来通盘考虑就是难以推动的事情。所以虚拟组2的目的是把业务做整合，然后统一规划之后，统一支持。
其中虚拟组1和虚拟组2的一个很重要的特点就是选定的成员应该具备一定的管理属性，能够推动和组织去解决一些事情。
虚拟组3则是一种相对全新的模式，比如有几个看起来相对独立和松散的业务，各自为政，都能正常运转。按照通信代价来说，3个业务如果一对一对接，需要3次沟通，而如果是4个业务，则需要差不多6次沟通，以此类推，这种沟通和对接的成本是极高的。所以干脆单开一摊子，提炼它们的公共部分，把通用的部分提炼出来重点建设，然后再把各个业务集成起来。说实话虚拟组3所做的工作难度是最大的，但是成效从长期来看也是最好的。
虚拟组3我们按照运维体系服务建设为切入点来思考，假设有差不多10个子方向，那么我们使用虚拟组的方式管理，就需要把具体建设工作和协作分隔开来。具体点则是给机会、提要求、做辅导、上资源。
好了，基本明确了运维方向，则启动这个虚拟团队，就需要对齐认识，让虚拟团队这个轮子转起来。
经过初步沟通和思考，我整理了如下的思考总结：
基本分工和原则
虚拟组成员专注于业务的梳理和技术分析，重点把业务和相关问题分析清楚，对于落地过程中的协作困难需要考虑完整，（短中期内）对于外部协作、部门内的协调工作由我负责推动；
短期内先不考虑使命、愿景，整体规划的内容，需要聚焦的事项都是基于一线的实际问题
需要明确组内成员的职责和角色
对于业务的熟悉，目的不是投入到某个具体业务的开发中，需要把握好度，了解到什么程度即可；
先不要规划一件很大的事情，比如动辄需要半年甚至一年才可以完成，需要考虑落地性，积聚小胜，小步迭代
不需要写ppt, 重点把方案设计和分析写完整
目标思路
对于运维体系的梳理思路，分为两层：
在大运维体系内，各个业务方向通用的运维操作有哪些，到底是怎么支持业务的，有哪些共通之处，本质上是提取运维操作具有共性的部分。
以运维无法登录堡垒机，没有服务器手工操作权限为一个里程碑，以终为始进行思考，大运维体系内应该具备哪些基本的运维能力和相关的操作支持
工作步调
虚拟组的价值呈现，短期内不要有过高的期望，先摸清业务情况
切实解决实际的问题
对于业务的梳理，能够拆解出可行的具体事项，制定相应的计划并落实
对于技术层面，公共机制的设计和内部普及推广
不着急列出完整的OKR目标，可以按照月度、或者季度第一阶段、第二阶段的方式逐步确认
后面我也会时不时对一些组织管理中的情况进行总结，及时分享出来。
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