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读后感—PMBOK第六版 目录
提到“进度”，大家都能直观理解其含义。有统计指出，现在项目的延迟交付比例越来越高，并且这一趋势持续上升。造成项目延期的原因是多方面的，常见的原因之一是在项目初期，由于时间充裕，往往会做一些与项目无关或超出项目范围的工作，导致项目后期不得不疯狂赶工。
另一种常见问题是过分关注单个活动的精确执行，而忽略了对整个项目进度的宏观把控，这种做法可能会导致团队失去对项目整体进度的全局视角。
项目进度管理旨在确保项目在规定时间内按时完成。进度问题是项目生命周期中引发冲突最多的问题之一，有效的进度管理是项目管理成功的关键要素。
项目进度管理涵盖确保项目按时完成所需的各种过程（见图1），包括：
- 规划进度管理：制定政策、程序和文档，以规划、编制、管理、执行和控制项目进度
- 定义活动：识别并记录为完成项目可交付成果所需的具体行动
- 排列活动顺序：确定并记录项目活动间的相互关系
- 估算活动持续时间：基于资源估算，确定完成单个活动所需的工作时段
- 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型以指导项目执行与监控
- 控制进度：监督项目状态，更新项目进度，并管理进度基准变更
图-1 项目进度管理概述
一、核心概念
项目进度计划详尽规划了项目如何按时交付既定范围内的产品、服务与成果，作为沟通管理相关方期望的工具，并为绩效报告提供基准。
项目管理团队根据项目特性选用进度计划方法（如关键路径法或敏捷法），结合活动、日期、时长、资源、依赖关系等特定数据，利用编制工具构建进度模型，形成项目进度计划。下图（见图2）进度计划工作，展示了方法、工具与过程输出如何融合以创建进度模型。
图-2 进度规划工作概述
对于小型项目，定义活动、排序、估算时长及建模等过程紧密交织，可快速由一人完成。项目期间，应保持进度计划灵活性，随知识增长、风险认知深化及增值活动设计而适时调整。
二、发展趋势和新兴实践
全球市场变化迅速且竞争激烈，不确定性与不可预测性极高，使得长期规划变得困难。因此，基于具体情境灵活应用和调整开发实践变得尤为重要。适应型规划不仅制定了初始方案，还理解到工作启动后优先级可能会发生变化，因而需要调整计划以符合新的优先级。
有关项目进度计划方法的新兴实践包括（但不限于）：
- 具有未完项的迭代型进度计划
这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，如敏捷产品开发方法。需求以用户故事形式记录，并按优先级排序优化，在固定时间内开发功能。此法常用于持续交付客户价值或支持多团队并行开发。适应型生命周期允许开发过程中随时变更，因此在产品开发中广泛应用。
在敏捷开发中，需求逐渐被识别，每次发布都能获取用户真实反馈，这些反馈转化为新的用户故事加入产品待办列表。因此，许多互联网产品的开发贯穿其整个生命周期，如常用的微信，其不断更新添加小功能和变化，持续进化。
- 按需进度计划
按需进度计划基于团队的交付能力来限制同时进行的工作量，确保不过载。该方法源自看板和精益生产的拉动式系统，当资源可用时即时从待办事项中提取任务执行。此方法适用于运营或持续环境中以增量方式开发产品，其中任务规模和范围相对一致或可组合。
“拉动式生产”、“看板”和“精益生产”这些概念均源自丰田。传统生产方式是由前一道工序向后一道工序推送产品，若各工序效率不匹配，则会导致在制品积压，降低整体价值流效率。而精益生产则遵循“内部客户”原则，以前一道工序视后一道工序为客户的模式运作，确保后一道工序按需“取货”。这一过程从最终工序反向至初始工序，形成了拉动式生产。
例如，超市货架商品售出后逐级补货，最终指导工厂生产，以最小化浪费。
在制品（WIP）是指正在处理但未完成的工作。根据约翰·利特尔1961年的排队理论（Little’s Law），平均周期时间 = WIP数量 / 吞吐率。例如，Backlog中有50个特性，团队吞吐率为5个特性/周，则需等待10周。可见，吞吐率固定时，WIP越多，周期时间越长。为缩短周期，常采用加班或增员。
但1975年弗雷德里克·布鲁克斯在《人月神话》中指出，向延期项目增员反而会加剧延期。遗憾的是，我们常依赖增员和加班，却忽视了减少WIP的重要性。
在制品堆积会使产品开发陷入恶性循环（见图3），限制在制品数量是打破这一困境的关键。
图-3 在制品堆积的噩梦
以下是优化看板流程的步骤：
- 将未启动的工作项退回到Backlog
- 将已启动但进展缓慢的工作项挂起并单独评估
- 限制在制品数量，并通过每轮迭代后的回顾逐步调整至与团队吞吐率匹配
我们需要按列限制在制品数量（见图4），使之符合各工序的实际资源和吞吐率。例如，“开发(5)”表示团队最多只能同时处理5个在制品。
不仅“进行中”的在制品数量需要限制，“已完成”的在制品数量也应受控。否则，开发人员在达到在制品上限后，会从前序工序（如UX设计）拉取更多在制品，这可能导致后续工序（如测试）的在制品堆积。当开发人员看到在制品已达上限时，就只能推动现有在制品向下一工序测试流动，而不能继续从上游工序UX设计拉取新任务。
图-4 看板方法
裁剪考虑因素
由于每个项目都是独特的，项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑以下因素：
- 生命周期方法：哪种方法最适合详细进度计划？
- 资源可用性：资源的可用性如何影响其可持续时间和生产效率？
- 项目维度：复杂性、技术不确定性、产品新颖度、进度跟踪（如挣值、完成百分比、“红黄绿”指示）如何影响控制水平？
- 技术支持：是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度信息，且信息是否易于获取？
敏捷/适应型环境的考虑因素
适应型方法通过短周期工作和审查来快速反馈和调整。在大型组织中，项目集需考虑团队规模、地理分布等因素，可能采用预测型、适应型或混合方法。项目经理需掌握适应型工具和技术，以管理不同生命周期的项目。
在敏捷发布规划中，软件按照版本进行发布。每个版本由若干个迭代构成，而每个迭代中又包含了若干个功能（用户故事）。进一步地，每个功能可以分解为若干个任务。（见图5）。
图-5 敏捷发布规则
在敏捷开发中，团队采用滚动式规划，也被称为洋葱圈规划（图-6）。层次越低，周期越短，规划也越细致。例如，每日站会周期为 1 天；Sprint 计划通常为 1 至 4 周；版本计划周期为几周或几个月；产品路线图计划涵盖产品的整个生命周期；投资组合计划则对应组织的战略周期。
图-6 洋葱圈规则