本系列是看了《情境领导者》一书，结合自己工作的实践经验所做的学习笔记。
在文章【情境领导者】产生胜利者——经理为什么需要担负起开发员工的责任？-CSDN博客中我们提到领导者需要开发下属的领导潜力、做事动机、专业知识、制定决策以及解决问题的能力。
对员工有信心
那么在与员工一起工作时，我们就需要帮助他们成长，此时，经理应该要对他人的潜力有积极的假设。情境领导者要相信，员工有成长的潜力并相信他们能够并愿意独立完成工作。
被领导者的业绩通常反映了领导者对他们的期望。情境领导者会对被领导者施加有效的影响，他们知道如果员工的期望很高，而且这种期望又是可以实现的话，就有可能提高生产效率和工作绩效。当被领导都以高绩效来回应领导者的高期望时，“良性绩效循环”就开始了。
那些看不到被领导者的潜力而且不能向员工提供成长机会的领导者，经常会造成低工作绩效的情况。对员工潜能的期望值越低，会导致较低的工作绩效，而较低的绩效水平又进一步降低了经理对被领导者的期望值，结果一个不良的绩效循环就开始了。
领导者的作用
没有什么事是不发生变化的。情况不是变得更好就是变得更坏。人们的改变可能是由于领导者的原因，也可能不是。但情境领导者要致力于有计划的改变。他们不是向被领导者提供一个可供依靠的拐杖，而是成为使被领导者成长和发展的催化剂。他们要提升被领导者准备度水平并使他们成为工作中的“胜者”。
提升被领导者的准备度
在【情境领导者】评估情境——什么是准备度-CSDN博客中我们讲到了准备度。以下例子中可以发现领导者应该要让被领导者慢慢提升自己的准备度。
首先被领导者在做一项预算工作时开始的准备度很低，可能是处于R1（没能力没信心）的状态。于是这位领导者告诉被领导者做预算时应该要包括哪些内容，并向他演示如何完成各个环节的工作。
尽管此时“告知式”领导风格包括了大量的工作行为和少量的关系行为（工作行为和关系行为内容参考【情境领导者】领导风格——四种基本的领导风格-CSDN博客）。但并不能说明领导者没有人情味或态度不友好。在这种情况下，少量关系行为只是意味着根据被领导者目前的表现，不提供过多的关系行为是更好的做法。
然后由于领导者与被领导者的一起努力，预算工作完成的很好。如果要想提高被领导者的准备度水平，此时领导者应该逐渐减少自己的指导意见，从而使被领导者有成长机会。
在被领导者的准备度慢慢提高的过程中，领导者应该承担可估算出的风险，把一些权力下放。
比如如果家长想要教会孩子洗盘子，就需要冒打坏盘子的风险。因此，先让孩子洗塑料餐具是一个很好的选择，而不是一开始就让孩子洗陶瓷盘子。等到孩子已经熟练洗塑料餐具后，再让他洗陶瓷餐具。这个就是承担可估算的风险来提升被领导者的准备度水平。
人员开发的注意事项和步骤
不过领导者需要知道，大多数人不是一下子就学会如何做事情的。他们每次都会学到一些东西，积累点滴后慢慢成长。在进行人员开发时，情境领导者需要注意这一点。
情境领导者在逐步减少对被领导者的指导时，只是承担经过估算的风险，而不会在告诉被领导者应该做什么之后，就不再理睬他们，让他们去面临失败的可能。情境领导者通过两个步骤来促使被领导者成长与发展。
当发展低准备度水平的被领导者时，第一步是多多少少减少对他他的指示与监督（A->B），然后要观察被领导者的情况。如果被领导者表现达到自己的期望，第二步就是要增加关系行为的数量（B->C）。
